银行数字化转型不应该是“政治任务”，而是未来的“生存之道”，“数字化转型”的更大程度上是经营思维的转型，并伴随着客户管理、产品设计、组织机构、技术架构、人力资源等各个子项的转型。
吴海斌老师研究方向：大数据应用·数据化风控·消费金融·零售银行
编辑/上海宇谷
吴海斌零售金融和数字化风控实战专家关于中国银行数字化转型的讨论与实践可以追溯到年前后。这是在经历了40多年的信息化的演化以后，特别是在近10年互联网、移动设备、在线支付，尤其是近5年的大数据、AI、云计算、区块链的等产业和新技术的飞速发展以后，倒逼着银行进行相应的变革。“数字化转型”最终被银行确定为未来的战略方向和行动路线。
其实“数字化转型”本身还没有标准定义。各家对之理解各异，但是方向基本一致，即通过对银行业务、运营、产品、服务、资产管理等实现数字化，最终达到提升效率、满足客户需求，并实现银行经营目标。
所以说，银行数字化转型不应该是“政治任务”，而是未来的“生存之道”。
很多银行，特别是中小银行目前比较焦虑，焦虑的重点在于那些大银行早已启动了数字化转型，并展现了优良的效果：比如工农中建早早就和BATJ达成了技术和业务的战略加速了银行和互联网的场景对接，又比如年建行就开立了“无人银行”，年建行就启用了企业级RPA的运营等案例。
大部分中小银行在战略、人力资源、资金投入上落后了。怎样能够保持不败之地，怎样能够迎头赶上？是不是我们把大金融机构、互联网公司那些“黑科技”，以及区块链、人工智能等酷炫的产品配一套，就完成了“数字化转型”，就可以立足不败？其实远没那么简单。
“数字化转型”的更大程度上是经营思维的转型，并伴随着客户管理、产品设计、组织机构、技术架构、人力资源等各个子项的转型。仅有了技术和平台，也只是在硬件上达到要求，但不是对实现最终增长目标的充分必要条件。
数字化转型总战略的设定，是需要管理者洞察、倾听和预测银行的各个业务和组织点正
在或未来会发生的转变和竞争，并需要进行充分和准确的判断，以制定总战略目标和各业务组织点的辅助战略，已达到战略胜利。
上海宇谷吴海斌老师对客户的判断
零售银行客户就是我们的芸芸众生。他们生活在一个科技日益进步、移动生活大发展的年代，生活工作以及对待金融的态度发生了根本改变。现在银行客户90后早已步入社会，逐渐成为核心力量；一半00后进入社会，另一半也马上毕业成为社会的新主力。这批新的客户对于个性化、数字化、移动化的认知和需求将是空前的。
比如银行不应该指望通过一袋大米就会把他们吸引到分行，但也许一个游戏皮肤可以让他们把手里的存款全部转到银行名下。也许银行的一个抖音小视频非常出彩，便引来成千上万的粉丝客户。判断客户在哪里，会去哪里，银行的触角就要伸到那里，系统就可以链接到那里，这样便形成与客户的接触式交互，增加粘性，增加认知，增加价值。
在重新认识我们客户后，我们要有意识地设计千人千面的CRM，怎样去利用数字化渠道和内容来优化客户体验，并量化这种体验。当客户的体验数据形成了报告和建议，会系统化反哺和优化产品以及渠道，并再次获得客户的重新评价。依次循环，便形成一种“自学习”的客户体验优化体系。
银行业务模式的判断
“揽储、放贷、收息”是银行传统的核心活动，是建立在银行三大核心优势之上：牌照、科技、风控。除此之外，其他的银行活动都像是不入流的“业余”活动。当银行全力争取信用良好客户，为的是放出一个安全贷款，那普惠金融真的也只成了标语性口号、世界性难题。
我们可以试想一下，当银行的风控能力通过检验成为可靠、可信的管理能力时，银行是不是可以不作为“存和贷”的责任人，而可以作为风控服务商，收取连接客户、提供风控的服务费。这其实就是当年P2P互联网信贷的设计初衷。但由于参与者能力的初衷参差不齐从而导致整个行业的自杀性毁灭，但是这个P2P业务模式是否在几年以后，成为受监管的银行业的新动向？
我认为有很大机会。银行的理财产品代理制其实正在向这个方向转变，也就是通过银行的风险鉴别和管理能力筛选产品，并匹配销售给适合该类产品的客户，银行只收服务费。如果这个大的趋势得到确认，银行的产品平台应该有能力整合各类非标准化的业务平台，并能形成符合风控要求的数据、凭证的传输，最终成为一个真正意义的提供金融资源配置，协助金融资源流通的“平台”。所以跳出银行传统思维来设想银行产品和经营模式，对未来的架构设计非常有帮助。
合作者的探索
银行和渠道合作是常见的，但一旦涉及到系统的打通，对大部分银行就是一个颇费周折的历程。在当下以及短期的未来，银行和渠道的合作将会是指数级的提升。这个是因为合作渠道的数量以及涉及业务的复杂度，覆盖的人群将会是指数级提升。
就拿零售获客来说，中小机构网点较少，且由于离线业务的占比大幅提升，即便是在网点，银行获客的数量也是非常少。所以银行与中大型企业、商户、电商渠道等的合作成为优选。例如美团一年可以给合作银行发出百万张信用卡；阿里金融可以给合作银行输送千亿级的信贷业务，客户超过百万。
所以能够快速接入外部机构，并形成业务能力将会是一个非常重要的能力，在未来系统架构设计中要有充分的考虑。
竞争者的判断
金融机构有银保监会的监管，但也形成了一个坚固的护城河。在经历了以安邦保险为代表的民营金融集团瓦解，大批量P2P互金的消亡之后，互联网巨头又是一波来势汹汹的“淘金”热潮。这些跨界新势力对银行业务的影响已经非常明显。
年，支付宝和腾讯支付已经占据92.65%的在线支付的市场份额。几百家银行排队在BATJ等待流量的分享。一时间，银行的甲方地位出现了“逆转”。
未来的竞争，除了业内的传统竞争对手外，最大的灰犀牛也许就是在行业外的“路人甲”。基于区块链的去中心化金融（Defi），合规的点对点借贷，专业理财公司，专业网络基金代理等等这些新的业态都是会对现有银行产生竞争关系。银行要考虑到对于未来竞争格局是参与厮杀还是化敌为友共同发展等等，然后这些思考都要在架构设计时作为参考。
对员工的判断
在数字化进程中，员工的职责分工以及专业能力的分化会比较明显。大量的手工运营工作被OCR(文字识别),无人网点、RPA（运营自动化）、TTA（自动语音外呼）、APP/